#113. 5 Cosas que Nadie te Dice sobre Ser CEO. Ten Claro lo que Quieres. Genera tu Propia Serendipia
No Solo Suerte - 22 marzo 2025
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Soy Rafa Sarandeses y esto es No Solo Suerte: un cocktail de 3 ingredientes para ayudarte a hacer flexiones con el coco y ser cada día mejor en lo tuyo.
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Los que me conocéis sabéis que tengo una cierta obsesión por entender cómo los mejores en cada campo consiguen lo que consiguen.
En el campo de la empresa, me doy cuenta que lo que nos cuentan sobre “cómo ser CEO” está muchas veces mal explicado.
Hoy he intentado simplificar lo que estoy aprendiendo yo en mi propio camino, y lo que incorporo a mi aprendizaje a través de esos grandes a los que más admiro.
Vamos allá.
1. Tu trabajo como CEO empieza por saber gestionarte a ti mismo, no a los demás
Hank Paulson, el que fue CEO de Goldman Sachs (durante mi época en la firma) y luego Secretario del Tesoro de USA durante la crisis financiera de 2008, escribe en "One From Many":
"La primera y primordial responsabilidad de cualquiera que pretenda gestionar, es gestionarse a sí mismo: la propia integridad, carácter, ética, conocimiento, sabiduría, temperamento, palabras y actos. Es una tarea interminable, difícil y a menudo evitada. La razón no es complicada. Se ignora precisamente porque es increíblemente más difícil que prescribir y controlar el comportamiento de los demás".
J. Paul Getty hace eco de esto en "How to Be Rich":
"El ejemplo es el mejor medio para instruir o inspirar a otros. Un buen ejecutivo acepta la plena responsabilidad por las acciones de las personas bajo su mando. El mejor líder nunca pide a nadie bajo su mando que haga algo que él mismo no esté dispuesto a hacer".
2. Lo más importante es contratar gente excelente (y, a veces, poco convencional)
"Para tener éxito debes, por necesidad, acumular un grupo de personas creativas. Esto probablemente significa un porcentaje bastante alto de inconformistas, disidentes y rebeldes nerviosos, brillantes y excéntricos... Y el talento, creo, es más probable que se encuentre entre esos inconformistas, disidentes y rebeldes.”
- David Ogilvy
Muchos nuevos CEOs subestiman cuánto de su éxito depende del talento con el que cuentan. Brad Jacobs, en "How to Make a Few Billion Dollars", lo dice bien claro: "Lo más importante que hace un CEO es reclutar personas extraordinarias".
David Ogilvy fue mucho más allá que Jacobs con su famoso “Tolera al genio. Ponen huevos de oro”. Su mensaje es claro:
"Existe una tendencia de las corporaciones a rechazar a los ejecutivos que no se ajustan a sus convenciones. Sugiero que las corporaciones intenten tolerar y alentar a sus inconformistas. Los mejores líderes suelen encontrarse entre aquellos ejecutivos que tienen un fuerte componente de heterodoxia en sus caracteres. La mayoría de los empresarios son incapaces de pensar originalmente porque no pueden escapar de la tiranía de la razón".
El inventor James Dyson, en su libro Against the Odds, va en la misma línea:
"Anima a los empleados a ser diferentes, y a serlo ‘por principio’. Muy pocas personas pueden ser brillantes. Los que lo son, rara vez hacen algo que valga la pena. Es igual de probable que resuelvas un problema siendo poco convencional y determinado que siendo brillante".
3. Los mejores CEO confían en su instinto: impulsan decisiones muchas veces impopulares o contrarias a la opinión de los “expertos”
"Los sueños, premoniciones, corazonadas y 'lapsus freudianos' son todos intentos de nuestro inconsciente para guiarnos. Somos más sabios de lo que pensamos y la intuición es el arte de escuchar al gurú dentro de nosotros. Todos nuestros mejores pensamientos e ideas no son obra de la mente lógica, sino regalos del inconsciente".
- David Ogilvy
Hay una verdad tan real como incómoda para los gurús del management: la mayoría del valor que se genera en una empresa es resultado de ejecutar muy bien unas pocas (pero extremadamente fuertes) convicciones.
El 80/20 aplica a todo, incluyendo a cómo se genera valor en las organizaciones. Mientras que los libros nos dicen que los CEOs toman decisiones basadas en datos, muchos de los fundadores más exitosos confiaron sobre todo en su intuición y el procesamiento subconsciente.
Charlie Munger lo tiene claro - buenas ideas y el paso del tiempo:
"¿Cuántas buenas ideas necesitas? Bueno, yo diría que no necesitas muchas en toda una vida. Si miras Berkshire Hathaway y todos sus miles de millones acumulados, las 10 principales ideas representan la mayor parte del valor. La mayoría del dinero provino de 10 buenas ideas".
La convicción aplica también a la hora de movilizar a la organización hacia una visión o unos objetivos poco convencionales.
Cuando Steve Jobs estaba produciendo el primer iPhone, el CEO de Corning Glass, Wendell Weeks, le dijo que no podrían fabricar el tipo de cristal táctil que necesitaba Apple en el plazo requerido. ¿La respuesta de Jobs? "Asimílalo. Puedes hacerlo."
Jobs continúa en esta línea en "Make Something Wonderful":
"Parte del trabajo del CEO es persuadir, rogar, suplicar y amenazar a veces; hacer lo que sea necesario para que las personas vean las cosas de una manera más grande y profunda de lo que han hecho, y para hacer un trabajo mejor del que pensaban que podían hacer".
4. La mayoría de CEOs no están preparados para un trabajo crítico: la asignación de capital
"Los CEOs necesitan hacer dos cosas bien para tener éxito: dirigir sus operaciones eficientemente, y desplegar el efectivo generado por esas operaciones.
La mayoría de los CEOs (y los libros de gestión que escriben o leen) se centran en gestionar las operaciones, lo que es innegablemente importante. Pero no suficiente".
- William N. Thorndike
Aquí no podemos dejar de nombrar a mi querido Warren Buffett:
"Los CEOs de muchas empresas no son hábiles en la asignación de capital. Su insuficiencia no es sorprendente. La mayoría de los jefes llegan a la cima porque han destacado en áreas como marketing, producción, ingeniería, administración o, a veces, política institucional".
Una vez que se convierten en CEOs, enfrentan nuevas responsabilidades. Ahora deben tomar decisiones de asignación de capital, un trabajo crítico que quizás nunca hayan abordado y que no se domina fácilmente.
Para llevar el punto al extremo, es como si el paso final para un músico altamente talentoso no fuera actuar en el Carnegie Hall sino, en cambio, ser nombrado Presidente de la Reserva Federal".
5. Los mejores se enfocan en su cliente por encima de la tradición corporativa o de su sector
Muchos CEOs están limitados por las convenciones de la industria, por eso que se supone que una empresa de esta industria tiene que hacer”. Sin embargo, los más exitosos replantean fundamentalmente cómo entregar valor a su cliente, muchas veces pasándose la tradición por el arco del triunfo.
Jim Sinegal, el mítico exCEO de Costco (y al que Jeff Bezos admiraba profundamente) innovó en su industria con la creación del programa de fidelización en Costco. Explicaba así el valor para su cliente:
"La cuota de socio en Tesco es un dolor que se siente una vez, pero se refuerza cada vez que los clientes entran y ven televisores de 47 pulgadas doscientos dólares más baratos que en cualquier otro lugar.”
Otro ejemplo es Yvon Chouinard, de Patagonia, al invertir completamente el pensamiento tradicional del comercio minorista: Chouinard animaba a los clientes a comprar menos.
En su libro "Let My People Go Surfing" se lee cómo pedía a los clientes que se comprometan a no comprar lo que no necesitan (o lo que no va a durar), y a reparar lo que se rompe antes de desecharlo o reemplazarlo con algo nuevo.
Este enfoque contraintuitivo fortaleció la lealtad a su marca demostrando un compromiso auténtico con la calidad y la sostenibilidad. Chouinard vio claro que, en una industria gobernada por un modelo de obsolescencia programada, la calidad crea más valor que los precios bajos:
"Las empresas con alta reputación de calidad de producto y servicio tienen, en promedio, tasas de retorno de inversión 12 veces más altas que sus competidores de baja calidad y menor precio".
Conclusión
Cuando más leo sobre los CEOs que han cambiado industrias enteras, más me refuerzo en la idea de que:
El instinto existe y es crítico escucharlo. Los datos no lo son todo.
No podrás crear nada de valor sin un equipo top. Talento es una prioridad absoluta.
Llegar a CEO no es “llegar”. Es empezar la carrera de fondo de verdad. Hay que redoblar esfuerzos en aprendizaje (sobre todo, sobre uno mismo).
Si tus creencias no te ayudan a llegar a tu objetivo, hay que cambiar de creencias. La tradición está bien hasta que se interpone entre tu cliente y tu capacidad de ofrecer valor.
La diferencia entre una tienda y una multinacional radica, muchas veces, en la capacidad para reinvertir los excendentes de caja en oportunidades de crecimiento. Los mejores CEOs no solo son gestores; son también excelentes inversores.
2. Ten Claro lo que Quieres
“Cada paso del camino luché contra las dudas de los demás. Pero ninguno de ellos comprendía lo dedicado que me había vuelto... Tenía esperanza. Y la esperanza era Dios.”
- Nimsdai Purja
Tengo 3 preguntas para ti:
¿Por qué trabajas en lo tuyo?
Si tuvieses que dejarlo, ¿qué otros problemas te gustaría resolver? ¿en qué "pomada" querrías estar?
¿Qué te hace ser bueno en lo tuyo? ¿en qué situaciones añades más valor que otros?
Solemos vincular nuestra identidad con nuestro rol (el "qué") y nos cuesta pensar en lo que está detrás: el por qué (propósito), y el cómo (nuestras fortalezas y nuestro método).
Lo que importa de verdad para tener una carrera plena es hacer lo que se nos da bien (te diría más: haciendo lo que se nos da mejor que al 70% de la gente que conocemos) cumpliendo con un propósito. Lo demás es la representación externa de todo eso.
Laszlo Bock, hoy famoso autor del libro “Work Rules”, lo tuvo claro cuando en 2003 cambio McKinsey por los recursos humanos:
“Decidí que tenía dos caminos. El primero: seguir igual y tratar mejor a mis equipos, mejorar su rendimiento y esperar que otros (en McK) siguieran mi ejemplo. El segundo: encontrar una forma de influir en la forma en que empresas enteras tratan a las personas. Elegí este último camino porque creí que me permitiría impactar a muchas más personas, y decidí buscar un trabajo en HR. Mis colegas en consultoría pensaron que era un suicidio profesional, pero yo había hecho mis deberes."
Ahora tú: ¿estás haciendo tus deberes? ¿piensas en si estás resolviendo problemas que te importan?
3. Genera tu Propia Serendipia
“A la serendipia le encanta la aleatoriedad y detesta la rutina. Por eso soy tan partidario de enviar correos electrónicos a personas interesantes, organizar cenas y eventos que reúnan a gente inteligente, y publicar lo que pienso online. A menudo se produce seguimiento, y las oportunidades se presentan de manera aleatoria.
También estoy a favor de leer libros aleatorios sobre un tema, o de pasar horas googleando, navegando en Wikipedia o usando ChatGPT para profundizar en cosas — a veces, la exploración semi-aleatoria conduce a las mejores ideas.
Por otro lado, generalmente soy negativo respecto a la socialización de baja calidad en conferencias y reuniones casuales para tomar café (en formato 1:1) que no hacen avanzar las cosas. Son divertidas, pero ofrecen pocos resultados.”
- Andrew Chen
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Formidable post Rafa. No puedo estar más de acuerdo: “Never stop learning because LIFE never stops teaching”
Tremenda reflexiòn sobre la auto gestiòn Rafa. Solemos buscar siempre las razones de los problemas, o las soluciones, lo mas lejos posible..Esto incluye escucharnos. Muchas gracias una vez más por darnos la vuelta a la cabeza una vez a la semana.